OKR og hvorfor ikke bruke det

Karl Philip Lund introduserte oss for OKR for en uke siden og allerede har jeg fått bruk for dette i jobbsammenheng. Det er noe han beskriver som et system for gjennomføring og skal kunne hjelp oss å navigere gjennom store landskaper den gangen vi jobber i et stort selskap.

Hva står OKR for?

OKR er bygd opp av Objective (hva ønsker vi å oppnå?) og Key Results (hvordan har vi tenkt å komme dit?) hvor brukeren skal kunne sette høye mål (høyere mål enn antatt er ofte greit, for å holde motivasjonen oppe), ha fokus på viktige aktiviteter og sørge for fremdrift. Det skaper en ny dynamikk innenfor den interne kommunikasjonen i selskapet, da alle har (og skal ha) tilgang på denne informasjonen. Slik kan man løfte organisasjoner til nye høyder og brukes i alt fra startups til store selskaper.

I dig2103 bruker vi Basecamp for å rapportere inn OKR målene og prosessen underveis. (skjermdump 30.04.20)

Objectives – hva ønsker vi å oppnå?

Dette er målene som organisasjonen som en helhet setter seg og defineres av hvilken retning bedriften ønsker å dras i, og hva som skal arbeides med for å oppnå objektivet. Her legges det også føring for hvor ressurser skal prioriteres og målene skal ses på som uoppnåelige. Grunnen til dette er at det skal få avdelingene til å jobbe hardere for å oppnå målet og få ut den beste utgaven av seg selv. Slik kan bedriften lykkes i sin helhet. Man kan finne Objectives på ulike nivåer i selskapet, men de skal i hovedsak henge sammen for å sikre en rød tråd. Det oppfordres at avdelinger tar ansvar for sin OKR for å skape samhold og føle eierskap i bedriften. Ledelsen styrer ikke alt.

Key Results – hvordan har vi tenkt å komme dit?

Key Results er de målbare resultatene som gir en indikasjon på om selskapet beveger seg i riktig retning av hva som har blitt bestemt som Objective. Som tidligere nevnt skal Key Results nærmest være uoppnåelige og kalles for «stretch-goals», som vil si at man ikke er fornøyd om man ikke oppnår eksakt resultat. Men… man skal heller ikke være for OVERambisiøs, men finne balansen som gjør at man strekker seg litt mer enn man pleier. Sånn kan man oppnå resultatene man har satt seg og samtidig utvikle seg selv på arbeidsplassen.

Men selv om man snakker om at OKR består av to elementer er det et element som ikke alltid nevnes og det er Initiatives.

Initiatives – Hva skal til for å bevege oss i riktig retning?

Initiatives er en sentral del av aktivitetene for at organisasjonen skal kunne nå sitt objective, og må ha en påvirkning på et eller flere Key Results. Har det ingen påvirkning, er den ikke vits å prioritere. Det skal ikke settes opp som en «to-do»-liste, men heller være en oversikt over konkrete aktiviteter som tar bedriften et steg nærmere å nå målet.

Hvorfor ikke bruke OKR?

 OKR bygger på sentrale prinsipper som passer perfekt for målstyring har to spesialister i BEKK uttalt seg om, men er det så rosenrødt som man skal ha det til? Google, Amazon, Intel og LinkedIn er bare noen av selskapene som sverger til metoden, men en stor aktør har valgt å trekke seg ut av denne gruppen – nemlig Spotify.

I 2013 valgte Spotify å «ditche» sin OKR på alle plan. Dette handler ikke om at de ikke er opptatte av mål eller fremgang, men at de bevegde seg inn i en retning om ikke passet deres utvikling. De ønsket å komme i kapp med de andre teknologiselskapene og da var OKR ikke rette modell å følge.

Det var tre grunner til at det ikke funket:

  1. Individuelle OKR-er bremset selskapet ned, uten å få noen verdier i gjengjeld.
  2. OKR fungerer godt på bedriftsnivå, flott for å visualisere mål og trekke alle ansatte i samme retning. Problemet ble at målene endret seg raskere enn antatt og da klarte ikke ORK-en å holde følge. Å tilpasse alle målene hele tiden ble en energi – og kostnadsstjeler.
  3. OKRs fokus er hvordan, Spotifys fokus er hvorfor. De er et selskap i hypervekst og må holde ting veldig enkelt. Dermed faller prioriteringene på å informere alle i selskapet om hvor de skal og hvorfor.

Hovedproblemet med metoden ble at det de hadde satt seg som mål fort ble utdatert og å legge energi i en prosess som ikke gir verdi er sjeldent lønnsomt for en bedrift. Istedenfor er det åpen kommunikasjon som opplyser alle om hvor de skal og gir medarbeiderne individuelt ansvar for å komme dit. Enkeltmenneskers mål er satt til å være fornuftige uavhengig av retningen Spotify tar. På denne måten kan de ansatte fokusere på å få bedriften til å fungere, istedenfor å få OKR prosessen til å fungere.

Thalia Gellerstedt

One Comment

  1. Spennende innlegg om OKR, liker spesielt godt at du har valgt et annet perspektiv og vinkling enn de aller fleste! Bra jobbet:)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *